Prem Chadha

La PRIA celebra este año su 20 aniversario. Otro tanto viene durando la asociación con el IIZ/DVV. Prem Chadh, Presidente de la Junta de Gobierno de la PRIA, estuvo presente en ella desde el principio. Mirando ahora hacia atrás se pregunta en qué consiste el éxito de PRIA. De manera precisa discute el rol y las tareas del liderazgo.

El/la líder fundador/a – Hacia fuera una señal luminosa, hacia dentro un modelo de rol

Los eventos organizados por la PRIA1 con ocasión de su 20 aniversario constituyeron experiencias espléndidas en muchos sentidos, PRIA: Society for Participatory Research in Asia / Sociedad para la Investigación Participativa en Asia experiencias reflexivas, educativas, tonificantes y enriquecedoras. Yo estaba realmente boquiabierto al ver una reunión tan imponente, y de verdad augusta, que de manera tan entusiasta y espontánea pasaba a ser parte de todo el proceso. Fue ciertamente materia de gran satisfacción el testimonio de auténtico espíritu de participación, camaradería y solidaridad que inspiraba a todas las personas reunidas con tal ocasión.

Como acabo de mencionar, fue la verdadera prueba de hasta qué punto la PRIA iba y sigue yendo «por buen camino». En último término son nuestros socios/as —esas relaciones de confianza— los/as que constituyen nuestra verdadera ganancia; y la expresión de esa relación por parte de nuestros actores involucrados/as es la verdadera recompensa que apreciamos inmensamente. La construcción y sustentación de nuestras relaciones de asociación, a lo largo del tiempo, tiene que ser una prioridad, pero también las tenemos que conservar como una importante competencia troncal.

Me siento orgulloso de haberme asociado a la PRIA desde los comienzos. En los hechos es la actualización de mi relacionamiento con Rajesh. Me resulta difícil separar mi amistad con Rajesh de mis recuerdos de estos veinte años de asociación con la PRIA, lo que desde luego corresponde también al deseo de otros muchos de los amigos/as dentro de la PRIA. Lo importante sin embargo es que mientras la PRIA ha cambiado a lo largo de este período hasta resultar irreconocible, nuestras amistades no han cambiado. El secreto de ambas cosas es lo que considero como la segunda competencia troncal de la PRIA: su capacidad para enfrentar —de una manera auténtica— temas objetivos, sin personalizarlos. Creo que es esto lo que ha sostenido en gran medida a la PRIA y le ha ayudado a seguir adelante. ¡El mérito de haber tenido paciencia conmigo le corresponde por supuesto enteramente a Rajesh!

¡Enfrentar es una palabra que, tal vez, pueda resumir los veinte años de historia de la PRIA! A menos que enfrentemos algunas ideas profundamente enraizadas, no podremos lograr un aprendizaje. Si no nos aprendemos a nosotros mismos ¿cómo podremos crear, o adaptar, o incluso validar conocimientos, que es la función básica de cualquier organización de apoyo como la PRIA? Hemos enfrentado a nuestros socios/as allí donde veíamos que se estaba practicando explotación dentro de sus organizaciones mientras se la combatía en otras partes; hemos desafiado la interpretación superficial de conceptos tales como participación, o la paradoja de negar jerarquías mientras se promueve liderazgo, o la actitud poco caritativa de administrar en el proceso de movilizar organizaciones, o las contradicciones inherentes al hecho de fortalecer la autodeterminación de los distritos mientras se le quita autodeterminación a la propia población.

Todo eso es lo que hemos intentado hacer en el desempeño de nuestras legítimas funciones de capacitadores/as y de facilitadores/as del cambio. No hemos establecido ningún otro tipo de estereotipos por la sencilla razón de que en la cambiante arena movediza de nuestros tiempos pensábamos que sería totalmente inapropiado establecer alguno. Todo lo que podemos hacer es liberar en cierta manera nuestros esquemas mentales de manera que estemos en condiciones de decidir conscientemente lo que es de responsabilidad nuestra como organizaciones sociales.

¡También hemos tenido que enfrentar a actores involucrados internos! Las confrontaciones internas constituyen una forma creativa de escoger nuevas vías dentro de una variedad extraordinariamente diversa que se abre para nosotros en un mundo que se encuentra en rápido proceso de cambio. La lucha se da esencialmente entre los caminos tradicionales y los que están totalmente inexplorados, pero atraen nuestra atención en los momentos críticos en que reestructuramos nuestras estrategias y programas, y de manera especial nuestros roles.

Cuando hablaba en el acto inaugural de las celebraciones del aniversario de la PRIA, brevemente hice énfasis en el valor continuo que puede tener, y que invariablemente tiene, un genuino líder fundador/a, de cualquier organización voluntaria de desarrollo, para la identidad de la organización. Quisiera explayarme un poco más en este punto. Como ya dije en aquella ocasión, durante los veinte años de trayectoria de la PRIA se puso en marcha cuatro importantes ejercicios de reflexión que fueron conducidos por muchos/as de sus actores involucrados/as o que constituyeron una significativa contribución para ellos/as. Estos procesos tuvieron sentido para la PRIA en términos de su reestructuración y de las lecciones aprendidas. La mayor parte de estas reflexiones plantearon temas ampliamente divergentes y que resultaban relevantes para las convergentes necesidades de la PRIA. Si no me falla la memoria, uno de los temas que se planteó reiteradamente era el de que la PRIA es rajesh-céntrica. Debo confesar que en cada una de tales ocasiones me ha costado entender el contenido que subyacía a este hecho; a causa de mi experiencia y de la historia de las organizaciones, yo encontraba que es un fenómeno bastante común la asociación entre la organización y el nombre de su fundador/a. Mientras algunas organizaciones usan a sus fundadores/as como una marca intrínseca, otras los/as recuerdan con enorme orgullo.

La marca se refiere a la atribución de una identidad distintiva a los servicios que ofrece una organización, identidad que ayuda a diferenciarlos de los de otras organizaciones similares, ya sean aliadas o competidoras. El concepto de marca se comunica por una diversidad de vías, incluyendo enfoques, metodologías o incluso las actitudes del personal. Aunque estos elementos deben modificarse periódicamente, a través de la autorreflexión, para poder responder adecuadamente a las tendencias sociales, el sello distintivo, o marca, sigue siendo el mismo. La marca proporciona una serie de beneficios a la organización, a los servicios que ella ofrece, y también al impacto que afecta a sus actores involucrados/as. Por ejemplo, los actores involucrados/as pueden evaluar y comparar los servicios de una organización con los de otra. Este proceso les ayuda a cristalizar las opciones anteriores a ellos/as y a practicar las opciones que son relevantes para la satisfacción de las necesidades de su organización. El factor «confianza» es la ventaja de mayor envergadura que los actores involucrados/as obtienen de una marca bien conocida, de manera particular cuando no tienen suficiente información para hacer opciones bien estudiadas. Esta confianza de los actores involucrados/as, así como el compromiso resultante de la misma, proveen a la organización de una plataforma estable para el desarrollo de otros productos o servicios. Sin lugar a dudas, esto crea una presión sobre la organización en el sentido de mantener de manera consistente los estándares altos de sus servicios con la finalidad de conservar el compromiso y el apoyo de los actores involucrados. Cuando el/la líder de la organización es al mismo tiempo su marca, la presión para conseguir y conservar un liderazgo de marca se eleva todavía más. Las organizaciones conscientes de su calidad han reconocido el poder que tiene la marca por muchos años. Incluso las marcas más valiosas pueden tener tropiezos si dejan de mantenerse sensibles respecto de las necesidades de los actores involucrados. Esto es particularmente cierto en la actual era de la globalización.

En cuanto modelos de roles, los/as líderes tienen un efecto casi decisivo sobre los valores, normas y cultura de la organización interna; y sobre el comportamiento del personal de la organización. Ganesh2 cree que ‹el liderazgo es la capacidad de movilizar a un equipo que crea, desarrolla y comparte una visión común. Un/a líder deber trabajar en equipo para asegurarse de que está en el camino correcto tanto en tiempos buenos como en malos, debe ponerse manos a la obra en todos los momentos posibles, animando a los demás y dándoles un ejemplo, creando un ambiente donde cada miembro se sienta feliz y motivado/a, y esté en condiciones de dar lo mejor de sí.» Los/as líderes, dice él mismo, despliegan su ‹propio e inimitable estilo›, basado en sus experiencias exitosas. Una influencia clave es el ‹impacto del modelo de rol›, para lo cual resulta de mucha utilidad estudiar y entender a los líderes exitosos en sus propias y únicas situaciones.

A modo de ejemplo, Khanna3 presenta a N.R. Narayana Murthy, de Infosys Technologies, como un líder que es modelo de rol: No es un líder transaccional ni tampoco uno transformacional. No ejerce su función de líder ni por medio de la inspiración visionaria ni por medio del control férreo. Y, sin embargo, ha convertido a Infosys no sólo en una ágil estrella del software sino también en una de las más respetables corporaciones de la India… Ejerce su liderazgo con la más sutil de las armas: el ejemplo personal.

‹Lo que antes eran opciones, hoy son obligaciones› afirma Murthy. La sentencia revela el tipo de presiones que tiene que soportar la CEO para convertirse en un modelo de rol organizacional o, para el caso que nos ocupa, su marca. Soy consciente de que algunas personas pueden sentir la tentación de decir: sí, pero no es el líder de una ONG. A ellas quisiera recomendarles dos cosas. En primer lugar que por un momento reserven su juicio. Y en segundo lugar, que sólo rescaten aquello que creen que es apropiado para sus respectivas situaciones. Por lo general el aprendizaje no es un paquete del tipo todo o nada. Puede provenir de las regiones más inesperadas y con mucha frecuencia por las vías más inesperadas, ¡con sólo que seamos capaces de mantener nuestras mentes abiertas!

Algunas lecciones de liderazgo que Khanna extrae del estilo de Murthy son:

  • Proporcionar ejemplos personales como puntos de referencia del comportamiento

 

  • Establecer una filosofía corporativa que dirija todas las estrategias

 

  • Plantear estándares éticos para los individuos y para la compañía Khanna, Sundeep. The Rol Model CEO. Business Today. 22 de julio a 6 de agosto, 1997.

 

  • Imbuir una cultura de aprendizaje que permita extraer lecciones del pasado

 

  • Proporcionar todas las cosas que la propia gente necesita, y a continuación fijar el objetivo

Una parte de la filosofía de Murthy muy bien podría aplicarse al sector del voluntariado. Él recomienda una ‹visión multidimensional de los paradigmas› y dice que las perspectivas de la organización, respecto de su visión y entorno, provienen de múltiples puntos de ventaja, lo que garantiza que la estrategia organizacional ‹se sintetice no desde una visión estrecha, sino desde un objetivo multifocal›. A partir de su experiencia, él cree que las estrategias destiladas de una ‹comprensión multidimensional del entorno…, que prevén todos los indicadores posibles y van más allá de lo obvio, que pretenden poner en órbita una multitud de escenarios del tipo y-si›, con toda seguridad facilitan el logro de la misión a través de ‹metas intensivas, que se plantean objetivos de largo plazo y que trabajan retroactivamente para alcanzarlos›. Los planes estratégicos y de acción de las compañías penetran hasta dar con los elementos específicos que permiten diagnosticar cuáles son sus cuellos de botella y sus áreas problemáticas e improductivas. No hay un área que no se considere importante.

En la medida en que Infosys vaya encarando el siglo 20, es evidente que el liderazgo de Murthy habrá de proponer modelos de roles constan temente productivos para su compañía en permanente proceso de aprendizaje. A fin de cuentas, los hombres envejecen, las compañías no deberían hacerlo.

En el caso de la PRIA, me causó una gran sorpresa cuando Rajesh decidió abandonar la vía de su carrera corporativa y arrancar con una ONG. Con la edad que él entonces tenía, parecía el momento adecuado para un romance momentáneo con el idealismo. Dados sus antecedentes académicos, yo pensaba que su trabajo realmente doctoral en una ONG, o bien divirtiéndose con conceptos como educación de adultos o investigación participativa, era una buena vía para repensar algunos enfoques más bien convencionales de la gestión corporativa. Su decisión de renunciar a una carrera corporativa prácticamente asegurada, y de asentarse en un lugar como Sainik Farms junto con menos de media docena de otras personas, realmente me conmovió como algo fantástico.

Retrospectivamente no puedo dejar de admirar su visión y su coraje. Valoro su interés por el hecho de que toda persona pueda decir, como lo hace el poeta urdu Jigar Muradabadi en uno de sus versos: «Tengo toda la razón al cultivar en primavera», refiriéndose a la mejor opción, si bien esto es elevado idealismo, que es a su vez el legítimo dominio de un poeta.

Intentemos responder a la siguiente pregunta: ¿Por qué alguien tendría que empezar con una organización? Una explicación simple podría ser que la persona en cuestión tiene algunas ideas concretas que quiere poner a prueba a través de ese instrumento; y que dicha persona tiene una visión por la que quiere trabajar apasionadamente y para la cual una organización puede ser útil, cuando no necesaria. Una de las preocupaciones que a menudo se escucha es la de cómo mantener la continuidad y consistencia de la organización. Presumo que esta preocupación no sólo se refiere a la continuidad y consistencia que tienen que ver con la sostenibilidad económica de la organización en su sentido físico, sino a algo mucho más importante, a lo que constituye su alma, a la visión del fundador/a.

Si esto es verdad, entonces no hay mejor garantía, durante el tiempo que dura la vida de un fundador/a, que asegurar que el fundador/a se mantenga en el timón de los asuntos de la organización. Si en el proceso correspondiente el/la líder se convierte en una marca —como puede ser el caso de una organización ghandiana— la sostenibilidad de la misión del fundador/a puede extenderse incluso más allá del curso de su vida. Ésta es una cuestión que, desde mi punto de vista, requiere de una seria deliberación por parte de todas aquellas personas que se encuentran involucradas en el funcionamiento efectivo de organizaciones para el desarrollo y sin fines de lucro.

Con frecuencia uno se ve también confrontado con algo que casi siempre se esgrime como un valor que se opone al derecho que tiene a su visión quien es autor/a de la misma. En muchos casos prácticos, ostensiblemente con el fin de garantizar la vitalidad de la organización, y en nombre de la participación, los actores involucrados/as someten la visión societal del fundador/a a un debate abierto. Conviene que examinemos si esto es o no deseable. Si una visión individual fue el motivo de arranque que llevó al fundador/a a crear una organización, ¿será demasiado pedir que por lo menos se preserve esta visión mientras el/la líder fundador/a siga ejerciendo la dirección? ¿No será necesario retener la visión del/la líder mientras uno se involucra en el bienestar de la organización en el más alto nivel? Lo que estoy sugiriendo es que en el nombre de la participación no se juegue con la motivación del fundador/a. No estoy sugiriendo que esa misión se mantenga congelada para siempre, lo que diluiría su dinamismo.

En el caso de que la visión necesitara ser revisada, la responsabilidad de recibir insumos y de utilizarlos en esa revisión debería descansar directamente sobre el/la líder. Éste o ésta debería estar en condiciones de decidir, sin ningún tipo de coacción o presión externa, ni nada que se le parezca, cuáles son los insumos que necesita y de qué manera se puede utilizar o adaptar el insumo recibido. Éste es otro problema que desde mi punto de vista necesita ser objeto de deliberación hasta llegar a algún tipo de consenso explícito. Al decir todo esto, asumo que la conducta de un/a líder es siempre tal que de buena fe se lo/a puede considerar calificado para mantenerse en el primer lugar como líder de la organización.

Notas

1  PRIA: Society for Participatroy Research in Asia / Sociedad para la Investigación participativa en Asia
2  Ganesh, K. Follow Good Role Models (Seguir buenos modelos de roles), en BT leadership secrets, Business Today – 19 de agosto de 2001, página 122.
3  Khanna, Sundeep. The rol Model CEO. Buisness Today. 22 de julio a 6 de agosto, 1997.