Hannelore Bastian

En la ponencia que publicamos a continuación, la Dra. Hannelore Bastian, directora de la universidad popular de la ciudad de Hambur-go, expone —tomando como ejemplo la universidad popular que ella preside— las consecuencias que los recortes presupuestarios tienen para las universidades populares y los esfuerzos que éstas deben realizar a fin de llevar adelante su trabajo con recursos limitados y personal reducido y tratar de cumplir de todos modos con sus responsabilidades educativas.

¿Un éxito rentable? Cambio y desafíos en medio de recortes financieros

El estudio de caso de Hamburgo

Soy parte del equipo de gestión de la universidad popular de Hamburgo. Últimamente hemos atravesado un proceso de severos recortes de las subvenciones públicas, y ahora quiero contarles los cambios que hemos introducido para mantener nuestro trabajo sobre una base nueva y diferente. En cierto sentido ésta ha sido una experiencia local. Pero al mismo tiempo es precisamente un ejemplo de lo que está ocurriendo en muchos lugares de nuestro país, e intentaré resaltar para ustedes algunos aspectos generales.

1. La Universidad Popular de Hamburgo

Para darles una idea de la institución de la que estoy hablando, he aquí sólo unos pocos hechos acerca de Hamburgo y su Universidad Popular: Desde el año 1990 la Universidad Popular de Hamburgo tiene el estatus de institución de utilidad pública controlada por el gobierno del estado federado de Hamburgo.

A diferencia de otros muchos estados federales alemanes, el Estado de Hamburgo nunca llegó a aprobar una ley sobre educación continua y de adultos. En Hamburgo, un área metropolitana, ha existido siempre una extensa gama de diferentes instituciones dedicadas a la educación de adultos, algunas privadas por supuesto, pero también muchas instituciones que se mantienen gracias a subvenciones públicas. Así es como la Universidad Popular de Hamburgo nunca ha gozado de la posición privilegiada de ser el principal centro de educación de adultos en la ciudad. Siempre ha sido una institución entre otras muchas.

Hasta el año pasado el 50% de nuestro presupuesto anual solía provenir del Estado de Hamburgo. El 38 % provenía de las cuotas de nuestros/as participantes, que son alrededor de 70 mil estudiantes cada año. Actualmente esta proporción está cambiando. Desde el año pasado hemos perdido cerca de un tercio de las subvenciones que previamente habían sido garantizadas por el gobierno de Hamburgo, una pérdida de aproximadamente 2 millones de euros. Por tanto a partir de este año debemos apuntar a obtener cerca del 50 % de nuestro presupuesto a partir de las cuotas por matrícula, en lugar del 38 % de antes.

2. Los recortes de las subvenciones públicas y los desafíos a enfrentar

No nos las podíamos arreglar con la reducción de un tercio de nuestro presupuesto por la mera vía de meterles tijera a algunos gastos aquí y allá. Nuestro Consejo Educativo creó un equipo de proyectos que desarrolló propuestas para el futuro de la Universidad Popular de Hamburgo. Los temas principales que ahí se discutían reflejan el debate público acerca de la educación de adultos pero también acerca del cambio de visión respecto de la responsabilidad pública en general. Los mensajes que hubimos de tener en cuenta fueron los siguientes:

  • Reduzcan sus costos: inicien un nivel más modesto de producción de servicios.
  • Mantengan sus niveles de calidad, o mejor aún perfecciónenlos para atraer así más clientes.
  • Las subvenciones sólo son para programas educativos de «interés público».
  • No gasten dinero en programas para los que otras instituciones reciben subvenciones.
  • No compitan con instituciones no-subvencionadas ofreciendo los mismos programas por menos precio, pues sería una competencia perjudicial.
  • Garanticen que podrán ofrecer matrículas rebajadas solamente a personas socialmente desaventajadas.
  • Aseguren la obtención de más dinero con sus programas.

Como ustedes se pueden imaginar, hemos atravesado un largo proceso de penosas discusiones y debates en torno a la adopción de esos objetivos, algunos de ellos contradictorios en sí mismos. Hacerlo nos tomó casi un año. ¿Cuáles son finalmente las soluciones que logramos encontrar?

3. Una nueva estructura de la institución

Teníamos que encontrar una nueva estructura que fuera capaz de responder a los desafíos con un equipo personal drásticamente reducido. Esto porque tres cuartas partes de nuestros costos son costos de personal: 45 % para personal con contrato regular, 28 % para docentes independientes. Así pues, el principal instrumento de cambio tenía que ser la reducción de personal. Al final tuvimos que despedir a 40 miembros del equipo: 14 de ellos eran profesores/as que trabajaban en nuestro programa de «segunda oportunidad» para jóvenes que no tienen certificado de escolaridad: tuvimos que cerrarlo después de 29 años.

Sin embargo es importante anotar lo siguiente: El tener un contrato de trabajo con el estado de Hamburgo significa que nuestros colegas no quedaron cesantes sino que fueron transferidos a otros puestos de trabajo dentro y fuera del Consejo Educativo, ciertamente un privilegio si se tiene en cuenta el actual mercado laboral.

¿Cómo continuar con un personal reducido?

Nuestra idea principal para la reestructuración de la organización fue la centralización de conocimientos técnicos al servicio de todas las unidades, de manera que estuviéramos en condiciones de:

  • mantener nuestros centros educativos en (casi) todos los lugares de Hamburgo,
  • mantener los estándares de calidad de nuestros programas, de nuestros/as docentes, de nuestras actividades de marketing y de los niveles de servicio a nuestros/as clientes.

Así fue como instalamos unidades centralizadas para el reclutamiento y calificación de docentes, para la planificación de nuestros programas y para el marketing. De esa manera estuvimos en condiciones de mantener nuestros centros regionales en todo Hamburgo, de llevar esos centros con un equipo administrativo y de gestión, pero sin el personal educativo que antes solían tener. Justo ahora estamos en el proceso de probar cómo funciona todo esto. Los administradores/as de los centros son mantenidos/as por las unidades de servicio de cuyos programas están a cargo; firman contratos anuales con la administración de la Universidad Popular teniendo en cuenta los recursos disponibles y los ingresos que se supone van a generar.

4. Diferentes niveles de apoyo

Trabajando en esta nueva estructura, ¿cuáles son las futuras metas y objetivos de la Universidad Popular?

Volvamos a aquellas contradicciones que antes mencionaba: Dos de esas opciones habrían significado el fin de la idea principal de una universidad popular, a saber, ofrecer una gama más amplia de temas y hacerla accesible para cualquiera.

  • Si hubiéramos limitado nuestras actividades futuras a programas educativos para personas socialmente desaventajadas, la Universidad Popular se habría convertido en una especie de «gueto educativo» con la reputación de excluir fácilmente a cualquiera.
  • Si nos hubiéramos mantenido al margen de todos los programas educativos ofrecidos por otras instituciones, nos habríamos visto reducidos a programas para minorías y habríamos dejado de ser una institución para la educación general de adultos.

Afortunadamente fuimos capaces de encontrar un compromiso para responder a esas diferentes expectativas. En un convenio recientemente firmado por la Universidad Popular y el Consejo Educativo quedaron definidos tres segmentos de nuestro trabajo:

Un tipo altamente subvencionado de programas para personas analfabetas, para «el alemán como segunda lengua» y para personas con discapacidades. Nuestro convenio con el Consejo Educativo asigna a esa instancia un monto fijo de nuestras subvenciones anuales (casi el 20%). También es parte de dicho convenio el número total de horas lectivas que se ofrece a estos grupos meta. Para estos cursos sólo se puede cobrar matrículas bajas, matrículas que no cubren los costos.

El sector medio representa el principal programa para el público. Para mantener este sector —que constituye el núcleo de lo que la gente ha estado esperando de las universidades populares durante décadas— tenemos que debatir los argumentos críticos mencionados anteriormente:

  • Limitar las subvenciones a programas de «interés público».
  • Mantenerse apartados de programas que son también ofrecidos por otras instituciones educativas.
  • Y evitar la competencia en base a precios subvencionados.

Con el fin de obtener autorización para el amplio rango de nuestro programa, más allá del sector subvencionado de la educación básica, hemos diferenciados este sector principal en tres niveles de apoyo:

  • el llamado nivel básico
  • un nivel avanzado
  • un nivel de cursos especializados

El gráfico muestra que los diferentes montos de subvenciones fluyen a esos tres niveles:

El nivel básico sigue la idea de las universidades populares que consiste en apoyar el aprendizaje de por vida ofreciendo los primeros pasos de las materias temáticas (en la enseñanza de idiomas se cubre los niveles B1 a B2 del Marco Europeo).

El nivel avanzado está menos subvencionado, pues se espera que las personas que siguen aprendiendo más allá de un nivel básico contribuyan al costo total de sus actividades de aprendizaje con un mayor monto de dinero. Los cursos de este nivel podrían ser un «punto único de venta» de las universidades populares, y podrían necesitar de equipos o ambientes especiales.

El tercer nivel tuvo que calcularse sin subvenciones públicas, pues se considera que estos cursos responden las más de las veces a intereses privados de los/as participantes, supuesto el beneficio personal que les reportan para su trabajo o su contribución a actividades de tiempo libre muy especializadas. En este caso la Universidad Popular tiene que competir con el mercado educativo no-subvencionado

En correspondencia con estos niveles de apoyo, hemos instituido tres niveles diferentes de precios: los llamamos «blanco», «azul» y «platino»; este último está reservado las más de las veces al tercer sector de la «educación a partir de la demanda» para empresas e instituciones.

5. El apoyo a personas individuales

Más allá del apoyo institucional que recibe la Universidad Popular de parte del Estado de Hamburgo, nosotros otorgamos apoyos individuales a personas de bajos ingresos. Éstas pueden obtener reducciones en la mayor parte de las matrículas de estudios pero tienen que probar su necesidad. Antes de los recortes de las subvenciones solíamos destinar 1,2 millones de euros a este fin especial y teníamos criterios bastante generosos para la reducción. Actualmente nos vemos obligados a limitarlos, pero si tenemos en cuenta que la directiva inicial fue la de cancelar todas las reducciones, nos sentimos contentos de poder mantener por lo menos una parte de ellas.

En este contexto hay dos decisiones que podrían ser interesantes:

A las personas mayores no se las considera por lo general como miembros de grupos necesitados, y a los estudiantes universitarios/as se los/as ve como individuos altamente subvencionados que sólo califican para una reducción en el caso de que reciban un subsidio público para su subsistencia.

Recién ahora empezamos a ver las consecuencias de todos los cambios realizados, incluyendo la elevación del costo de nuestras matrículas en un promedio del 10% para compensar una parte de los recortes. Nos hemos enterado por ejemplo de que el número de estudiantes universitarios ha disminuido de manera alarmante, un proceso que habremos de discutir.

¿Dónde vemos nuestras actividades futuras? Para empezar en un marketing mejorado, con conocimientos más claros acerca de los hábitos y las necesidades educativas de grupos con diferentes antecedentes sociales, y en la búsqueda de socios comerciales entre empresas bien conocidas. Por ejemplo hemos empezado a cooperar con una gran empresa de drugstores que tiene una cadena de muchos locales en todos los barrios de Hamburgo.

Además de lo dicho quisiera mencionar una organización sin fines de lucro que está registrada en Hamburgo y que se llama «The Cititizen's Wealth» (El Bienestar del Ciudadanq) que se fundó con el fin explícito de apoyar a la Universidad Popular en su nueva y difícil situación financiera.

Más específicamente se necesita

  • asegurar que los grupos desaventajados y de bajos ingresos se les pueda garantizar matrículas reducidas,
  • o que los proyectos de aprendizaje para estos y otros grupos meta puedan ser financiados.

«Citizen's Wealth» recolecta fondos a través cuotas de membresía, a través de eventos públicos —como conciertos— y a través del patrocinazgo.

En cierto sentido se podría decir que «Citizen's Wealth» es una respuesta privada a los recortes de presupuestos públicos, y que puede ayudar a sostener los principios básicos de la educación de adultos en el sector de las universidades populares, pese a que algunas personas podrían lamentar esto por cuanto socava la responsabilidad política. Nosotros creemos que constituye un enriquecimiento si nos ayuda a llegar a aquella gente a la que de otra manera no estaríamos en condiciones de llegar.