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Le questionnaire en ligne

Jellema/Hernandez

Depuis de nombreuses années, l’institut socioéconomique (SEIN) de l’université de Limburg en Belgique organise différents programmes de mentorat, favorablement jugés par leurs différents intervenants: les protégées (les participantes), les mentors, les entreprises et les promoteurs (ministères, Fonds social européen). Ce projet a été sélectionné comme «meilleure pratique» en Flandres dans une étude réalisée par la Commission européenne. De nos jours, la coopération internationale se consacre principalement à l’assistance technique et au renforcement des capacités. Le mentorat étant un outil essentiel de l’autonomisation et les femmes des pays en développement étant à la recherche de systèmes de renforcement des capacités, il était intéressant pour nous d’examiner nos programmes et de procéder à des échanges avec une université du Sud. Le SEIN a par conséquent élaboré un programme de mentorat destiné à promouvoir l’autonomisation des femmes sur le marché du travail à Cuba. L’université de Pinar del Río est la partenaire de ce projet qui consiste à développer le programme pour mettre au point un soutien logistique et un manuel afin que l’université locale puisse ensuite mener seule le projet. Cette coopération participera du développement durable dans le domaine de l’autonomisation des femmes. Janneke Jellema est directrice de projet au Institut Socioéconomique de l’Université de Limburg (SEIN), Belgique. Magdalena Mazon Hernandez est directrice de projet à l’Universidad de Pinar del Río, Cuba.

L’autonomisation des femmes à Cuba: les expériences du programme SOFIA de mentorat

Les chapitres suivants présentent le contexte de ce programme, ses méthodes et ses objectifs. D’autres organisations pourront faire usage de ces informations dans leurs activités touchant aux programmes de mentorat en tant qu’instruments d’autonomisation des femmes.

1. Analyse du problème

Toutes les phases de la vie en société et la position des gens en son sein, du primaire à l’éducation des adultes, reposent sur l’apprentissage. Les trois grands thèmes liés à cela, l’éducation, l’emploi et l’autonomisation, sont tributaires de l’apprentissage tout au long de la vie. «Apprendre» en tant que tel est un vaste concept qui peut, par conséquent, être divisé en deux domaines: l’apprentissage formel et l’apprentissage informel. L’apprentissage informel est le plus courant: on apprend en accumulant des expériences, en se réunissant pour prendre un café, en discutant et avec des «modèles ». L’apprentissage informel est structuré et conçu de manière à s’inscrire dans le contexte de l’apprentissage formel.

Les contacts personnels et les réseaux sont des éléments de base essentiels de l’apprentissage, en particulier dans la vie professionnelle. Traditionnellement dans nos cultures, les hommes ont deux façons de se rencontrer de manière formelle ou informelle: au café ou au match de foot. Au sein de ces groupes ou de ces réseaux, on discerne l’impact des discussions et l’échange d’expériences résultant d’un encadrement ou d’un mentorat pris en main par les aînés.

Ce type de processus s’engage plus difficilement chez les femmes. Jusqu’à présent, l’entreprenariat et le management n’étaient pas des domaines d’activité courants chez les femmes. Il n’existe pratiquement pas de «modèles» chez les aînées et aucune longue tradition en ce qui concerne l’appartenance à des réseaux.

Des recherches ont montré que les femmes avaient toujours du retard par rapport à leurs collègues masculins en ce qui concerne la promotion dans le management et l’entreprenariat, dans un but lucratif ou non. Il en va de même quand on se penche sur le pourcentage des femmes occupant une fonction politique ou une position de décideur. En termes financiers, à travail égal, les femmes reçoivent un salaire inférieur à celui des hommes.

L’Institut Socioéconomique (SEIN) a organisé différents programmes de mentorat et de management pour stimuler l’autonomisation des femmes. Dans nos programmes de formation, nous présentons des moyens d’apprendre formels et informels. Leurs objectifs consistent à promouvoir les femmes dans l’entreprenariat et le management, dans des secteurs à but lucratif ou non et dans la politique. Les projets ont été subventionnés par le Fonds social européen et le gouvernement flamand.

2. Méthodologie

Les programmes de mentorat du SEIN ont pour but d’optimiser et d’élargir le développement professionnel des femmes par des informations théoriques, la formation de qualités personnelles et professionnelles, l’encadrement personnel par des mentors et la mise à disposition d’un vaste réseau. On peut les considérer comme un concept «d’apprentissage tout au long de la vie» pour l’éducation des adultes car ils sont essentiellement destinés à différents groupes cibles. Les projets peuvent, eux aussi, être compris comme un instrument primordial d’autonomisation des femmes. SOFIA: le concept porte le nom de la déesse de la sagesse. Sa méthode repose sur quatre «outils»: le mentorat, la formation, les réseaux et la formation des formatrices.

2.1 Le mentorat

Le mentorat est une méthode naturelle d’éducation intégrée de manière informelle dans notre quotidien. Dans la vie professionnelle, le mentorat est de plus en plus souvent utilisé comme méthode particulière de formation.

Il peut correspondre à une méthode de coaching en «face-à-face», à la prise en charge d’un petit groupe de participantes par une mentor qui les guide ou à la combinaison des deux. Une cadre supérieure ou une entrepreneuse expérimentée partage ses acquis avec ses «pro tégées». La mentor et sa protégée se rencontrent régulièrement (tous les mois ou même plus souvent) dans le cadre de réunions organisées et préparées par une coordinatrice. Même en dehors de ces réunions, les participantes peuvent contacter les mentors ou la coordinatrice pour leur demander des conseils ou leur soutien.

Après la période d’éducation de base, la phase de la vie active ne laisse pas beaucoup de place à l’éducation des adultes. Nous apprenons la plupart des choses par la pratique et «sur le tas». Les échanges d’informations et d’expériences avec un «modèle» féminin sont par conséquent éminemment importants.

Dans le programme de mentorat individuel, la mentor et sa protégée se voient régulièrement. Il leur incombe d’organiser leurs réunions qui reposent sur des listes de vérification et sont placées sous la surveillance d’une coordinatrice. Un processus structuré permet à la coordinatrice de suivre le chemin parcouru, d’assurer que les rencontres aient bien lieu et qu’elles se déroulent dans un but utile. Il est ainsi possible d’empêcher la disparition des réunions.

Au sein des programmes de mentorat de groupes, les mentors et leurs protégées se rencontrent tous les mois. Les mentors se préparent à ces réunions au moyen d’une stratégie et d’une thèse dont elles débattent avec leurs protégées. Les discussions et l’échange d’expériences (le mentorat) se déroulent dans le cadre de séances de formation.

2.2 Éducation et formation

Dans le projet de mentorat, l’éducation repose sur l’apprentissage informel et formel. La formation est le cadre dans lequel se déroule le processus de mentorat. Les programmes comportent des séances interactives de formation ayant lieu à la demande des participantes. On y aborde des sujets relatifs au management et à l’entreprenariat.

Le programme de formation est conçu en étroite collaboration avec ses participantes et se base sur l’analyse de leurs objectifs d’apprentissage, ce qui signifie que le programme d’éducation n’est pas strictement défini avant le démarrage du projet. Ainsi, la coordinatrice organise un entretien personnel avec les candidates. Cette réunion a pour but de procéder à une analyse des besoins du groupe cible, d’évaluer le contexte, les attentes et les objectifs d’apprentissage des participantes. Ce type de réunion a également un effet sur les participantes avant le début du programme. Pendant le programme les objectifs d’apprentissage sont constamment surveillés et évalués, et les formatrices et mentors sont encadrées. De cette manière, les séances de formation peuvent vraiment être organisées «sur mesure» au moyen d’une méthode fortement participative.

La formation consiste en des séances interactives organisées autour d’un sujet et présentées par une formatrice qualifiée. Leur structure repose sur le processus de mentorat et l’échange d’expériences. Chaque séance comporte une partie théorique et une partie pratique, ce qui permet de faire le lien avec les expériences des participantes.

Durant la formation pratique, le groupe est divisé en sous-groupes de discussion devant «recevoir le mentorat». Les mentors jouent un rôle actif car elles gèrent les groupes et les aident à résoudre leurs problèmes. Le travail de groupe est absolument essentiel pour l’échange d’expériences et pour le mentorat.

Outre les séances de formation, des excursions sont organisées dans des entreprises dirigées par des femmes. En plus, les participantes reçoivent un bulletin qui leur fournit des informations sur des sujets intéressants. La direction du projet propose des documentations ainsi que son appui personnel.

2.3 Les réseaux

Parallèlement à la formation et au mentorat se créent des réseaux fonctionnels. D’un côté, les mentors et les formatrices mettent sur pied leurs propres réseaux, tandis que d’un autre côté de puissants réseaux sont mis en place par les membres du groupe. Le processus qui lie le réseau et le groupe est d’une haute importance pour les discussions et l’échange d’expériences durant les séances de formation. Le réseau offre une plate-forme aux collègues, c’est-à-dire à des femmes actives sur le marché du travail. Ce forum stimule l’autonomisation des femmes. Avec leurs mentors, les femmes se soutiennent les unes les autres, se challengent et font preuve de clairvoyance. SOFIA sert de terrain d’essai aux femmes, les aidant ainsi à reconnaître leurs problèmes et à échanger des expériences. Cette plate-forme leur permet de chercher les meilleures pratiques et de trouver des solutions. Le développement participatif et personnel au sein du réseau est essentiel. Pour cela, le programme emploie une méthode d’apprentissage interactive, expérimentale et réflexive.

2.4 Former la formatrice

Une manager expérimentée n’est pas automatiquement une bonne mentor. En outre, une manager n’emploiera pas son temps et son énergie sans pouvoir en tirer un bénéfice. Le mentorat est un élément essentiel du projet. La mentor joue le rôle de «modèle» pour les femmes sur le marché du travail. Pour les participantes, il est important de pouvoir s’identifier à elle et qu’elle soit véritablement un «exemple vivant». Les qualifications et l’enthousiasme de la mentor déterminent le succès de son intervention. Par conséquent nous proposerons un programme de formation des formatrices aux mentors.

On montrera aux mentors ce qu’elles peuvent apprendre. Du mentorat naît une situation dont la mentor tire profit en raison du processus intéressant de réflexion qu’elle engage sur sa propre carrière et sur son domaine d’activité. En outre, elle établit un rapport de confiance avec ses protégées du fait des sujets professionnels et personnels qu’elles abordent ensemble. Le programme est également bénéfique pour son image de marque: il lui permet d’élargir son réseau et ses contacts avec une nouvelle génération de femmes. Le programme de «formation de la formatrice» montre la situation profitable qui se créée au bénéfice des intervenantes, expose certains éléments concernant les femmes sur le marché du travail et la gestion diversifiée, et met en lumière les «meilleures pratiques» du mentorat. Le tableau suivant donne une vue d’ensemble de la méthodologie:

3. L’économie à Cuba

Cuba, république socialiste depuis 1956, est un pays à revenu moyen. Du fait de son isolation au plan international et de la crise économique, sa constitution a fait l’objet d’une réforme en 1992. En 1996, le PNB du pays a augmenté de 8 %. Son économie se libéralise peu à peu. Le dollar américain y a maintenant légalement cours. 75 % des exploitations agricoles d’État ont été transformées en entreprises de coopération largement indépendantes. Ainsi, l’économie change-t-elle, passant d’un modèle planifié à un modèle de gestion dynamique. Ce processus nécessite de nouvelles compétences et connaissances pour participer au marché du travail et remplir des fonctions dans le management. Le projet de mentorat contribue à ce changement et se consacre au développement de ces compétences par la formation et l’échange d’expériences.

Selon le PNUD, l’éducation et les services de santé sont les principaux indicateurs de qualité de la vie. Si l’on se réfère à eux, Cuba obtient des résultats plutôt positifs sur l’indicateur de développement humain (pays à revenu moyen, IDH: 0,7–0,8). Étant donné que l’éducation est un outil primordial de développement et que l’enseignement est bien développé à Cuba, il est judicieux d’organiser un projet dans ce secteur.

4. Le groupe cible

Au cours des deux dernières décennies, la position des femmes sur le marché du travail a été l’une des préoccupations constantes pour l’élaboration de politiques dans de nombreux pays du monde entier. Nous relevons trois raisons principales pour lesquelles les femmes méritent une place au sein d’économies orientées vers les hommes:

  • reconnaissance personnelle de leurs aptitudes professionnelles;
  • nécessité de disposer au quotidien d’une source de revenus;
  • avoir des organisations pratiquant une politique du personnel plus équitable et innovante.

Ces critères confirment que quel que soit le lieu, les femmes font non seulement partie de la société en tant qu’épouses et mères, mais aussi comme membres actifs du marché du travail.

La présence des femmes sur le marché du travail cubain a augmenté. Selon les secteurs et les pays, cette présence est d’environ 40 %. Ce pourcentage correspond à celui des pays développés et des pays à revenu moyen comme Cuba.

Si nous nous penchons sur le pourcentage de femmes dans le management, le chiffre est bien plus bas. Selon les secteurs et les pays, il tourne aux alentours de 10 %.

Bien que l’éducation des femmes ait fortement augmenté et que le pourcentage de filles dans l’enseignement supérieur s’élève à près de 50 %, les femmes demeurent en retard en ce qui concerne les promotions professionnelles. La question des femmes dans le management a également été abordée lors de la conférence latino-américaine organisée en collaboration avec l’UNICEF, le Centro de Estudios de la Mujer (CEM) et la Federación de las Mujeres Cubanas (FMC). La participation insuffisante des femmes aux processus décisionnaires s’est cette fois encore manifestée de manière évidente. Elle se traduit par une faible participation à la prise de décisions, à la réalisation et à la planification du développement des pays.

5. Les femmes et l’éducation des adultes

Durant nos recherches, nous avons remarqué que la présence des femmes sur le marché du travail à Cuba ne différait pas sensiblement de la situation en Belgique. Les femmes y sont représentées à environ 40 % en général et à quelque 10 % dans le secteur du management. Ces deux pays se soucient de ménager des chances égales pour les hommes et les femmes sur le marché du travail. Les mesures politiques prises à cet effet ont eu différentes répercussions, mais à elles seules, elles ne suffiront pas car le manque de réseaux de femmes constitue encore un problème.

L’autonomisation des femmes est un outil essentiel dans la coopération au développement. Le renforcement des capacités et la formation des femmes est une nécessité primordiale. Les femmes ont besoin d’espaces et de possibilités leur permettant de développer leurs compétences, de prendre de l’assurance dans le domaine du leadership et d’établir un calendrier d’action axé sur leurs besoins. Il est également prouvé que les femmes ne peuvent faire preuve de confiance en elles-mêmes et agir de manière autonome dans leur secteur d’activité économique que si aucune contrainte culturelle ne les en empêche. La formation est sur ce point un outil essentiel pour promouvoir l’égalité des femmes dans la société économique.

Une fois leur scolarité secondaire ou leurs études supérieures classiques achevées, les femmes ont besoin de pouvoir rafraîchir leurs compétences ou de les améliorer, et de continuer à avoir accès à l’orientation professionnelle. Le mentorat, les réseaux et la formation aident à y parvenir. Jusqu’à présent, on ne rencontre pas la combinaison de ces trois éléments qui favoriserait l’autonomisation des femmes. Il serait temps de saisir la mutation de l’économie cubaine comme occasion d’acquérir de nouvelles compétences pour améliorer la position des femmes sur le marché du travail.

6. Les femmes et le mentorat = l’apprentissage par les réseaux

L’intégration des femmes dans le management a moins rapport à l’éducation de base. En particulier dans un pays comme Cuba, l’indicateur de développement humain se situe au niveau des pays à revenu moyen, ce qui signifie que l’éducation de base est accessible. En outre, l’éducation primaire, secondaire et supérieure à Cuba est gratuite pour tout le monde.

Des recherches ont montré que la présence moins nombreuse des femmes dans le management relevait d’autres facteurs comme l’absence de modèles féminins (mentorat) et de réseaux.

Les contacts sociaux sont éminemment importants pour l’évolution personnelle et professionnelle des hommes et des femmes. Traditionnellement, les hommes ont différentes manières de se rencontrer et de prendre part au mentorat ou «parrainage» de leurs cadets. La situation est plus compliquée pour les femmes du fait qu’aucune tradition féminine n’existe dans le management. On se heurte à une absence de «modèles» féminins qui seraient miroirs, sources de réflexion et permettraient aux femmes d’expérimenter.

En outre, faire partie d’un réseau avec des collègues ou des supérieurs est un facteur essentiel pour sonder les possibilités professionnelles. Il est nécessaire d’échanger des expériences et d’exploiter différentes filières de communication hors du circuit formel. D’une certaine manière, le manque de femmes dans le management est dû au besoin d’expérience et de formation dans ce domaine. Les qualités requises s’acquièrent par la formation pratique et l’apprentissage sur le tas. De ce fait, une formation manageriale reposant sur l’analyse des besoins et une approche participative est nécessaire. La combinaison apprentissage et appartenance à un réseau avec des mentors peut être qualifiée d’apprentissage par les réseaux, ce qui revient à apprendre au sein d’un réseau interactif de participantes et d’en tirer des enseignements.

7. L’environnement politique

La représentation des femmes sur le marché du travail cubain ne diffère pas sensiblement de celle que l’on rencontre au sein de l’Union européenne, malgré les différences qui règnent entre leurs économies.

Cuba pratique une politique d’égalité des chances pour les hommes et les femmes depuis 1959 et la considère comme prioritaire. L’élimination de toutes les formes de discrimination des femmes est l’un des objectifs principaux du gouvernement cubain. La mise en place légale et pratique de cette politique est soumise à un examen constant du gouvernement et suivie par la Federacion de las Mujeres Cubanas (FMC).

Les ministères et institutions en rapport avec elle ont élaboré des programmes destinés à faire changer les modes de comportement socioculturels des femmes et des hommes. Il existe aussi des programmes d’éducation des femmes qui leur enseignent comment faire valoir leurs droits. Des efforts sont également entrepris pour offrir aux femmes des formations plus nombreuses et des possibilités de reconversion.

Il convient également de remarquer le rôle qu’ont joué les organisations non gouvernementales (ONG) au cours des décennies passées. La Federacion de las Mujeres Cubanas (FMC) est la plus importante d’entre elles. Cette ONG est reconnue par la Constitution comme l’organisme responsable de la promotion des politiques en faveur des femmes. La FMC représente un vaste pourcentage des femmes du pays puisque 85 % des Cubaines en sont membres. Cette situation lui donne la possibilité de permettre et d’influencer les politiques et décisions gouvernementale. La FMC est représentée dans toutes les régions, même au niveau local. Elle organise des séminaires et conférences sur des sujets ayant trait à l’égalité des chances. La FMC joue ainsi un rôle essentiel dans l’autonomisation des femmes.

8. Les partenaires du projet

Deux universités sont partenaires du programme de mentorat SOFIA. L’université de Pinar del Río de Cuba et l’université de Limburg en Belgique sont relativement petites. Toutes deux situées dans des provinces agricoles, elles mettent l’accent sur leur côté régional. En outre, elles disposent d’une grande expérience dans l’éducation des adultes et dans la recherche. Elles organisent différentes formations sur le thème du genre, l’efficacité personnelle et la gestion des ressources humaines. Les femmes sur le marché du travail constituent leur sujet principal de recherche. Leur mission est la réalisation de l’égalité des chances et l’autonomisation des différents groupes cibles. La similarité de leur organisation résulte dans un partenariat avec un échange fécond de connaissances et d’expériences.

La Federación de las Mujeres Cubanas (FMC) est la troisième partenaire du projet. Il est primordial de travailler avec un partenaire local bien intégré dans la communauté et dans le groupe cible. Le partenaire pourrait également être un représentant des PME, par exemple une Chambre de commerce.

9. L’expérience des participantes

Cette expérience est positive pour les participantes, tant pour les protégées que pour les mentors, qui ont reconnu que ce type de programme était utile pour les femmes dans toutes les entreprises. Elles se familiarisent avec les différents styles de management et peuvent comparer leurs situations les unes avec les autres.

De nombreuses femmes ont admis qu’elles n’avaient pas de modèle formel dans leur carrière personnelle. Certaines ont cité des parents, des partenaires ou des collègues qui jouaient un rôle informel. Toutefois, la majeure partie d’entre elles a trouvé des modèles, des personnes avec qui échanger des expériences et une plate-forme stimulante au sein du programme SOFIA.

Les femmes ont également avoué que le programme SOFIA se distinguait des programmes de formation traditionnels du fait qu’il avait une approche participative, permettait un contact personnel et des échanges entre de jeunes femmes et leurs aînées. Terrain d’essai pour les femmes sur le marché du travail, il produit un effet très stimulant, avec un caractère stimulant, fiable et familier.

Toutes les participantes ont été d’accord pour dire que le programme SOFIA avait constitué un forum de référence essentiel dans leur carrière. Au début de leur vie professionnelle, les femmes ne réalisaient pas l’importance de leur appartenance au sexe féminin au niveau du management puisqu’elle n’avait constitué aucun problème à un niveau moins élevé. Ce n’est qu’en exerçant une activité de management qu’elles réalisent qu’au sein d’un environnement axé sur les hommes, il existe des barrières reposant sur les stéréotypes, la visibilité, les pressions au travail et l’« effet de clonage». Les participantes au programme SOFIA ont aussi réagi de manière positive à la combinaison du mentorat, de l’appartenance à un réseau et de la formation, cette dernière fournissant le cadre de leurs discussions. En outre, elles ont estimé que SOFIA offrait une réponse, qu’elles qualifiaient avec des adjectifs allant de raisonnable à excellente, aux objectifs d’apprentissage suivants:

  • recherche des «meilleures pratiques» au sein d’un forum stimulant;
  • amélioration du déroulement des activités professionnelles et élargissement du réseau;
  • reconnaissance des problèmes et de l’expérience par d’autres femmes;
  • élargissement des compétences professionnelles par la formation et le mentorat.

Les mentors sont essentielles dans ce processus. Elles ont réalisé que le programme leur est profitable et y participent parce qu’il leur offre une réflexion sur leur champ d’activité. Elles partagent leurs expériences avec d’autres mentors et avec une nouvelle génération de femmes managers. Les mentors, elles, sont des managers expérimentées qui jouent un rôle de «modèle». Les ouvrages spécialisés citent différents critères à réunir nécessairement pour être un bon mentor. Les protégées y ont souscrit et décrit ainsi les traits caractéristiques de leur mentor:

  • elle reçoit des confidences et a l’esprit ouvert;
  • elle est prête à faire partager son expérience et à donner des conseils;
  • elle crée un environnement favorable au développement;
  • c’est un modèle stimulant;
  • elle s’engage et encourage.

10. Résultats

Le projet poursuit des objectifs particuliers avec son programme de mentorat, SOFIA, visant différents résultats qui sont les suivants:

  • améliorer la position des femmes sur le marché du travail à Cuba;
  • élargir les compétences et qualités pour accéder au management;
  • améliorer la conscience de soi, la confiance en soi et l’efficacité personnelle;
  • offrir un terrain d’essai et un forum;
  • permettre des échanges d’expériences et des conseils professionnels;
  • sensibiliser les gens à la situation des femmes sur le marché du travail;
  • anticiper les connaissances et fournir un soutien logistique;
  • fournir un manuel pour la mise en place à venir de programmes de mentorat.

11. Facteurs décisifs de réussite

Une fois le projet achevé, nous en fournirons une évaluation finale dans laquelle nous nous pencherons également sur les facteurs décisifs de sa réussite. Jusqu’à présent, nous avons identifié les facteurs que nous présentons ci-dessous.

Le premier facteur décisif est le mentorat: les femmes managers remplissent leurs fonctions de mentors et de modèles de leurs protégées en exposant à leurs protégées leurs propres expériences. Le contact personnel intense entre mentors et protégées crée un rapport de confiance qui permet d’échanger des conseils et des expériences.

La coordination, en tant que structure, influence les bons rapports et les contacts entre les mentors et leurs protégées. Bien préparer les mentors dans le cadre du programme de formation des formatrices leur donnera l’envie de se mettre à la tâche. Il est également important de leur fournir une stratégie et une thèse avant le début des séances de formation. En outre, les mentors ne participent que si elles tirent un profit du mentorat. Il convient donc de leur exposer les aspects formatifs et éducatifs du mentorat.

Le second facteur décisif est le coaching et la stimulation des formatrices et animatrices durant la formation qui est le cadre du processus de mentorat. Les formations se basent sur une analyse des besoins des participantes. Il est par conséquent très important que les formatrices connaissent exactement les attentes des participantes. Le programme est le fruit de discussions menées avec les différentes enseignantes sur les objectifs d’apprentissage des participantes. L’approche participative renforce son impact.

Troisièmement, l’aspect logistique peut être aussi un facteur décisif de réussite. Il est essentiel de prévoir un lieu de rencontre ou une classe facile d’accès pour les femmes et où elles puissent se rencontrer. De plus, du matériel didactique comme le papier, du matériel pour écrire et des tableaux noirs sont utiles pour faciliter le déroulement des séances et favoriser le processus de mentorat. Enfin, il est judicieux de disposer de matériel de communication pour renseigner les participantes sur le programme, son calendrier et les sujets abordés. Informer les participantes à l’avance les motive largement à participer.

12. Surveillance et évaluation

L’évaluation et la surveillance sont essentielles pour le projet. L’évaluation s’effectue à tous les niveaux, et la bonne coordination des réunions influera sur les facteurs décisifs de réussite. Chaque séance sera évaluée. Des réunions d’évaluation auxquelles les participantes et les mentors prendront part permettront de surveiller le programme. On terminera par la réalisation d’une évaluation générale. Celle-ci servira à préparer et à encadrer les formatrices et mentors, et à surveiller ou modifier le programme si nécessaire. L’évaluation et les expériences de tous les intervenants du projet (protégées, mentors, formatrices et partenaires) ont pour but d’améliorer les programmes de mentorat et ceux se rapportant aux réseaux. L’évaluation générale des différents programmes repose sur les indicateurs suivants:

  1. nombre de participantes et nombre d’abandons;
  2. évaluation par séance reposant sur le contenu, la présentation et l’échange d’expériences;
  3. évaluation finale pour les protégées et les mentors par rapport aux objectifs d’apprentissage atteints;
  4. évaluation par les mentors de l’évolution de leurs protégées et de ce qu’elles ont elles-mêmes appris;
  5. surveillance et évaluation selon les expériences du comité directeur.

Le SEIN est dirigé par le prof. Dr Mieke Van Haegendoren, professeur à l’université de Limburg. Pour plus de renseignements veuillez contacter :

Dr Janneke Jellema MA, chef de projet
Socio Economic Institut (SEIN), Limburg University
janneke.jellema@luc.ac.be
www.luc.ac.be/sein