Prem Chadha

La PRIA fête cette année son vingtième anniversaire. Son partenariat avec l’IIZ/DVV est presque aussi ancien. Prem Chadha, président du conseil d’administration de la PRIA, est un membre de la première heure de cette association. Il porte un regard en arrière sur la PRIA et se penche sur les raisons de son succès. Il examine en détail le rôle du leadership et ses missions.  

Fondateur-dirigeant – À l’extérieur, une marque, à l’intérieur, un modèle

Les manifestations organisées par la PRIA (Society for Participatory Research in Asia – Société pour la recherche participative en Asie) à l’occasion de son vingtième anniversaire furent splendides à de nombreux égards: elles fournirent matièreà réflexion et furent instructives, grisantes et édifiantes. Je fus très ému de voir une assemblée aussi impressionnante, aussi auguste y prendre part de manière si enthousiaste et spontanée. Ce fut pour moi une grande satisfaction – pour ne pas dire le comble de la satisfaction – d’être témoin de l’esprit de participation, de camaraderie et de solidarité de tous ceux qui s’étaient réunis à cette occasion.

Comme je l’ai déjà dit à ce moment-là, c’était l’occasion pour la PRIA de montrer qu’elle est sur la «bonne voie». Au bout du compte, ce sont les partenariats – les rapports de confiance avec nos partenaires – qui nous font véritablement progresser, et une telle expression de ces relations est pour nous une récompense qui nous est infiniment chère. Construire et maintenir des partenariats à long terme doit être une priorité, mais nous devons aussi les préserver comme une aptitude essentielle.

Je suis fier d’être associé à la PRIA depuis qu’elle existe. En fait, elle incarne ma relation avec Rajesh (le Dr Rajesh Tandon est le fondateur de la PRIA, dont il est également le président. N.d.l.t.). Pour moi, il est difficile de dissocier les souvenirs qui se sont accumulés en vingt ans à la PRIA de mon amitié avec lui – comme c’est probablement le cas d’autres amis de la PRIA. Il est cependant remarquable que quoique, durant cette période, la PRIA ait changé au point d’être devenue méconnaissable, l’amitié qui nous lie demeure immuable. Le secret réside dans ce que je qualifierais de deuxième aptitude essentielle de la PRIA: sa faculté de s’attaquer – en toute sincérité – aux problèmes et non aux ego. C’est à mon sens ce qui a été d’un grand soutien pour la PRIA et l’a aidé à progresser. Bien entendu, tout le mérite de m’avoir supporté revient à Rajesh.

«S’attaquer à» est un mot qui résume peut-être les vingt ans d’exi tence de la PRIA. Si nous ne nous attaquons pas aux idées reçues, nous ne pouvons pas apprendre, et si nous n’apprenons pas, comment pouvons-nous créer, nous adapter ou même prouver la justesse du savoir – ce qui est élémentaire pour toute organisation d’aide comme la PRIA. Nous avons affronté nos partenaires quand nous nous sommes aperçus que, bien que luttant contre l’exploitation, ils la pratiquaient au sein de leurs organisations, nous avons mis en cause l’interprétation superficielle de concepts comme la participation, le paradoxe qui consiste à rejeter la hiérarchie tout en promouvant le leadership, l’attitude peu charitable envers la direction dans la gestion des organisations, les contradictions qui surgissent quand on désautonomise le peuple tandis que l’on s’efforce d’autonomiser les électeurs.

Nous nous sommes efforcés de faire tout cela au cours de nos activités pour préparer et faciliter le changement. Nous n’avons pas instauré de stéréotypes de rechange pour la bonne et simple raison que par les temps incertains que nous traversons, il nous a semblé très mal indiqué de vouloir établir quoi que ce soit. La seule chose que nous puissions faire est de modifier un peu notre façon de voir les choses pour être à même de prendre des décisions en toute connaissance de cause, une attitude judicieuse qui convient aux organisations sociales que nous sommes.

Nous avons aussi dû affronter des intervenants à l’intérieur de l’organisation. Ce type de confrontations internes crée un terrain propice pour emprunter les nouvelles voies d’une étonnante diversité qui s’ouvrent à nous dans un monde en rapide mutation. La difficulté consiste essentiellement à faire la part des choses entre les voies traditionnelles et celles encore inexplorées qui nous attirent dans des moments critiques, quand nous réorganisons nos stratégies, nos programmes et, en particuliers, nos rôles.

Lors de mon discours à l’occasion de l’inauguration des cérémonies commémoratives de la fondation de la PRIA, j’ai brièvement fait remarquer l’importance que le fondateur et dirigeant d’une organisation bénévole de développement pouvait avoir (et avait même systématiquement) pour l’identité de cette dernière. Je souhaite m’attarder quelque peu sur ce point. Comme je l’ai répété durant les vingt années d’existence de la PRIA, nous avons engagé une réflexion sur quatre thèmes majeurs, sous la conduite de nombreuses parties prenantes de l’organisation ou tout au moins avec une grande contribution de leur part. Ce processus a été d’une grande utilité pour la restructuration de la PRIA et les enseignements qu’elle en a tirés. Cette réflexion nous a conduits en grande partie à soulever des questions très différentes sur les besoins concomitants de la PRIA. Si je ne me trompe, le fait que la PRIA soit focalisée sur Rajesh est une question qui revenait souvent. J’avoue qu’à chaque fois qu’elle était soulevée, je n’en comprenais pas la raison, d’autant que l’expérience et le passé des organisations m’ont enseigné qu’il est assez courant d’associer le nom d’une organisation à celui de son fondateur. Tandis que certaines organisations se servent du nom de leur fondateur comme s’il s’agissait en soi de leur marque, d’autres n’hésitent pas à le citer avec grande fierté.

Cette marque fait référence à l’identité distincte qu’une organisation donne à ses services et aide à les distinguer de ceux offerts par d’autres organisations du même type – associées ou concurrentes. Le concept de marque est véhiculé de différentes manières, entre autres par les approches, les méthodes ou même les attitudes du personnel. S’il convient de temps en temps de les modifier par une réflexion sur soi, pour répondre adéquatement aux tendances sociétales, l’étiquette ou marque distinctive, elle, ne change pas. Cette marque comporte de nombreux avantages pour une organisation et les services qu’elle offre, mais aussi pour l’impact qu’elle a sur les parties prenantes. Ces dernières peuvent par exemple ainsi évaluer et comparer les services de différentes organisations, ce qui les aide à cristalliser les possibilités qui s’offrent à elles et à procéder à des choix judicieux pour répondre aux besoins de leur propre organisation. Le facteur de confiance constitue le plus grand avantage qu’une partie prenante puisse tirer d’une marque réputée, en particulier si elle ne dispose pas de suffisamment d’informations pour prendre une décision en toute connaissance de cause. Cette confiance et l’engagement qui en résulte dotent l’organisation d’une plate-forme solide pour développer d’autres produits ou services. Elle exerce aussi sans aucun doute une pression obligeant l’organisation à offrir des services d’une qualité toujours excellente de manière à entretenir l’engagement et le soutien de la partie prenante. Quand le dirigeant d’une organisation en est également la marque, la pression pour réaliser et entretenir la force de la marque est encore plus grande. Les organisations qui accordent de l’importance à la qualité se sont aperçu il y a des années de la puissance des marques. Mais même les plus puissantes peuvent se retrouver en difficulté si elles cessent de tenir compte des besoins des parties prenantes, ce qui vaut particulièrement à l’ère de la mondialisation.

En tant qu’exemples, les dirigeants ont un effet presque définitif sur les valeurs organisationnelles, les normes et la culture de leur organisation – ainsi que sur le comportement de leur personnel. Ganesh1 pense que 

«diriger est la faculté de mobiliser une équipe qui crée, développe et partage une vision commune. Un dirigeant devrait travailler avec son équipe pour assurer qu’elle reste sur la bonne voie, qu’elle traverse une période faste ou difficile, il devrait mettre la main à la pâte à chaque fois qu’il le peut, l’encourager et servir d’exemple en créant un environnement dans lequel chacun de ses membres soit heureux, motivé et capable de faire de son mieux.»

Les dirigeants, souligne-t-il, développent un «style personnel inimitable » qui est le fruit de leurs réussites. L’«impact du modèle» est une influence clé, et il est de ce fait extrêmement judicieux d’observer et de comprendre dans leur propre contexte les dirigeants dont le travail est couronné de succès.

Khanna2 prend N. R. Narayana Murthy d’Infosys Technologies comme exemple d’un dirigeant modèle: en tant que dirigeant, il n’est ni transactionnel, ni transformationnel. Pour diriger, il ne se base pas sur une inspiration visionnaire et n’exerce pas non plus un contrôle de fer. Pourtant, il a fait d’Infosys non seulement une étoile filante du développement logiciel, mais aussi l’une des entreprises indiennes les plus respectées… Il dirige au moyen du plus subtil des outils: l’exemple personnel. «Ce qui, auparavant, étaient des choix sont devenus des besoins», affirme Murthy. Cette constatation soulève le voile sur les pressions auxquelles ce président se voit confronté depuis qu’il est devenu le modèle de son organisation – ou donc, de sa marque. Je suis conscient du fait que certaines personnes seront tentées de répondre «d’accord, mais il n’est pas à la tête d’une ONG». Je leur recommanderais deux choses: d’une part d’attendre un peu avant de juger et d’autre part, de ne retenir que ce qu’ils croient utile à leur propre situation. Apprendre n’est généralement pas une question de tout ou rien. Les enseignements peuvent avoir des sources des plus inattendues et s’offrent très souvent d’une manière totalement imprévue – encore faut-il avoir l’esprit suffisamment ouvert pour les recevoir!

Khana nous présente quelques leçons en leadership qu’il a tirées du style de Murthy:
 

 
  • fournir des exemples personnels comme comportements de référence;

 
 
  • créer une philosophie de l’entreprise présidant à toutes les stratégies;

 
 
  • établir des normes éthiques pour les personnes et l’entreprise;

 
 
  • enraciner une culture de l’apprentissage pour tirer des leçons du passé;

 
 
  • fournir aux gens tous les éléments dont ils ont besoin et fixer ensuite l’objectif à atteindre.

 

La philosophie de Murthy pourrait s’appliquer en partie au secteur bénévole. Elle exige «une vue multidimensionnelle des paradigmes» et dit que les organisations considèrent leur mission et leur environnement de multiples points de vue privilégiés, ce qui assure une «synthétisation» de la stratégie organisationnelle à partir d’une vision très large et non pas étriquée. L’expérience a inculqué à Murthy que les stratégies issues «d’une compréhension de l’environnement à différents niveaux…(pour tous les indicateurs possibles, allant au-delà de l’évident, pour élaborer une multitude de scénarios hypothétiques) accélèrent assurément la réalisation d’une mission par des «objectifs souples, des buts à long terme et des retours en arrière pour les atteindre. » Les plans stratégiques et d’action de l’entreprise explorent les détails pour révéler les impasses et les domaines à problèmes et improductifs. Rien n’est considéré comme insignifiant.

À mesure que le XXIe siècle approche, il est évident que la manière de Murthy de gérer les affaires l’obligera à établir des modèles qui s’améliorent sans cesse pour son entreprise qui apprend sans cesse, car après tout, si les hommes vieillissent, les entreprises, elles, devraient rester jeunes.

Dans le cas de la PRIA, quel ne fut pas mon étonnement de voir Rajesh décider d’abandonner sa carrière dans une entreprise pour créer une ONG. Pour quelqu’un de son âge, il semblait assez bien de flirter avec l’idéalisme. Étant donné son bagage, je pensais qu’entreprendre une thèse dans une ONG ou jouer avec des concepts comme l’éducation des adultes ou la recherche participative étaient de bons moyens de remanier un certain nombre d’approches plutôt conventionnelles de la gestion d’entreprise. Il me parut toutefois étrange qu’il abandonne une carrière pratiquement assurée pour aller s’installer dans un endroit comme Sainik Farms avec moins d’une demi-douzaine de collaborateurs.

Avec le recul, je ne peux qu’admirer sa vision, et son courage. J’appré- cie qu’il attache de l’importance à laisser à chacun le droit de parole dans un esprit qu’exprime le poète urdu Jigar Muradabadi dans l’un de ses vers: «La moisson du printemps m’appartient de plein droit», c’est-à-dire ce qu’il y a de meilleur – bien que ce grand idéalisme soit le domaine légitime du poète.

Permettez-moi d’essayer de répondre à la question suivante: pourquoi quelqu’un crée-t-il une organisation? On pourrait simplement expliquer que cette personne a des idées concrètes sur ce qu’elle veut tenter de faire au moyen d’un tel instrument – et qu’elle a une vision qu’elle veut s’efforcer avec passion de réaliser et à laquelle une organisation pourrait être utile, même si elle n’est pas indispensable. Entretenir la continuité et la cohérence d’une organisation est l’un des soucis qui sont souvent mentionnés. À mon sens cette préoccupation ne tient pas uniquement au côté économique et financier, mais, et ce qui est plus important, concerne l’esprit de l’organisation – la vision de son fondateur.

Dans ce cas, il n’existe pas de meilleure garantie que d’assurer que son fondateur reste à la tête des affaires durant toute sa vie. Si au fil du temps ce dirigeant devient une marque – comme pour les organisations gandhiennes par exemple –, la mission de son fondateur se poursuivra même après sa mort. À mon sens, ce point mérite d’être sérieusement abordé par tous ceux qui se préoccupent de l’efficacité des organisations de développement à but non lucratif.

Souvent, on se retrouve aussi face à un point de vue dont on fait presque étalage comme d’une valeur et qui conteste le droit de l’auteur sur sa vision. Lors de réunions, les parties prenantes soumettent fréquemment la vision sociétale du fondateur à un débat ouvert, au nom de la participation. Nous devons examiner l’opportunité d’une telle démarche. Si une vision personnelle a motivé au départ le fondateur à créer son organisation, serait-ce trop demander que de la laisser au moins comme son domaine réservé? Ne convient-il pas de maintenir la motivation du dirigeant et sa préoccupation de la bonne marche de l’organisation à un haut niveau? J’essaie de dire qu’il est mal venu de jouer avec la vision du fondateur au nom de la participation, ce qui ne veut pas dire qu’elle doive à jamais rester figée car elle finirait par perdre son dynamisme.

Si la vision doit être revue, c’est au dirigeant qu’il incombera directement de recevoir les idées et de la remanier. Il devrait alors être en mesure de prendre des décisions sans pression extérieure, ou de quelque nature quelle soit, en ce qui concerne les idées qu’il juge nécessaires et la manière dont il les adaptera et les utilisera. Cette question mérite, elle aussi, que l’on s’y consacre pour obtenir un consensus explicite. En disant cela, je pars d’abord du principe que la conduite du dirigeant est toujours telle qu’on le juge digne de rester à la tête de son organisation.

Notes

1  Ganesh, K. Follow Good Role Models, dans BT leadership secrets, Business Today –19 août 2001, page 122
2 Khanna, Sundeep. The Role Model CEO. Business Today. 22 juillet-6 aoôut 1997